烧钱 10 年终获利，WeMo用「资产轻量化」撕掉共享机车赔钱标籤
根据交通部数据统计，全台机车登记数近 1,500 万辆，平均每 1.2 位成人就拥有一台机车，密度高居全球第一。在一个几乎人手一台车的机车王国，共享机车究竟是门好生意，还是一场反直觉的赌注？
2015 年成立、做为全台第一家无桩式共享电动机车品牌的 WeMo（威摩科技），终于在 2025 年第三季首度转亏为盈，营收季增 26%、年增 45%，成长幅度创下 2020 年以来新高。
这项成绩为一个长年烧钱的商业模式，写下阶段性的答案。做为产业先行者，WeMo 学费一缴，就缴了近 10 年。
市场先行者的武器有限，拉高维运成本、营运浪费
当时，第一代车款 Candy 的技术基础已有 15 年历史，续航力较短、电池需频繁更换。WeMo 共同创办人暨副董事长吴昕霈坦言，电动车还不普及的时代，当第一个进场的人，武器选择非常有限，一代车虽不尽理想，却已经是当时的最佳解。
为了维持营运，WeMo 必须买断整台车与电池，所有维修、换电与调度都仰赖人工处理。这也意味着，WeMo 旗下每多拥有一辆车，后端的维运成本就会随之上升。
WeMo 执行长刘于逊表示，在市场上还没其他玩家时，WeMo 仍顶着庞大成本压力，将车队数拉到 7,000 辆。但这个成本问题，在疫情间被迫摊上檯面。
当时，防疫政策让交通需求急冻，拥有车厂的竞争对手 Gogoro、iRent 又陆续进场，迫使 WeMo 改变营运模式。
2023 下半年，WeMo 导入二代车 Fly，改採和光阳租赁电池的模式，让使用者到 Ionex 换电站自主换电。过去一代车，车辆每次下线需等待 15 分钟至 1 小时才能完成人工换电，形成营运空窗期。吴昕霈解释，假设一台车平均一天会周转 20 次、需换 4~5 次电池，如果每次都要等 1 小时，一天可能就有 5 小时的时间无法服务，营运浪费相当可观。
这次改革，表面上看起来是改善使用体验，但在营运层面，真正的意义在于资产轻量化。
自主换电、深耕会员，把资源留给忠实铁粉
换二代车后，使用者可自主换电，让车辆能 24 小时不间断出租，发挥 100% 资产效能。租赁电池模式让 WeMo 不再需要负担买断电池成本，节省调度与维修的人力成本。此外，WeMo Fly 的续航力提升至 180 公里，不只提升了营运效能，也让使用情境更多元。
2022~2025 年，WeMo 用户平均骑乘时间成长 2 倍以上，为 WeMo 开拓长途旅游市场，日租包车订单也在 3 年内成长近 8 倍，2025 年布局至澎湖、绿岛等离岛站点。
面对市场竞争者众，WeMo 也开始专注深化会员经营。吴昕霈表示，过去市场充斥着广撒优惠券的行销手法，用户甚至可能靠着优惠券免费骑整年，与其玩补贴战，我们决定把行销资源留给在真正爱用 WeMo 的用户身上。
于是，2023 年 WeMo 将每分钟的定价从 2.5 元调至 3 元，整趟下来可能只会多付 4、5 元，却能让公司的体质更加健康，同时，将资源集中于订阅制服务 WeMo PASS，透过 99 元低月费和前 3 趟骑乘优惠的设计，回馈给忠实铁粉。
这让用户在每个月的前 3 趟决策时，绝对不会选择别人，刘于逊解释，WeMo PASS 会员虽然仅占整体用户两成，骑乘量却是一般用户 4 倍，也贡献超过四成营收，提高会员黏着度是支撑获利的重要结构。
10 万车辆才有规模经济，与竞业联手加速扩张
然而，只有规模扩大到一定程度，整体营运才会真正站得住脚。吴昕霈曾以全台机车总量估算，当共享服务渗透率达 6%，调度效率与商业模式才有机会发挥规模经济。换算全台约需部署 10 万辆共享机车，才足以支撑日常通勤所需。
自创立以来，一代车共计投放 7,000 辆、二代车 8,000 辆，距 10 万辆标竿还有倍数努力空间。换二代车后，刘于逊表示，我们已经有毛利更好的产品，一旦规模放大、获利的正向迴圈建立起来，系统化管理 8,000 辆车和 8 万辆车，对营运费用其实不会差很多。
接下来，WeMo 喊出 5 年 5 万、10 年 10 万的扩张目标，要加速跨过这道门槛，除了需扩大会员池，提高跨场景使用频率也成为下一阶段策略。
2025 年 11 月，WeMo 进一步与和泰汽车共享机车品牌 iRent 策略结盟。WeMo 以高市占和营运调度能力负责聚焦经营共享机车，iRent 则专注四轮汽车租赁，发挥集团的製造与车源优势。透过汽、机车的场景互补，双方得以延长用户的使用旅程，而非竞逐单一趟次租借需求。这次整合预计可为 WeMo 的会员基础带来 1.5∼2 倍成长，加速实现扩张目标。
展望 2029 年，刘于逊说，我们期待到时候走在台北街头，共享电动机车就像 YouBike 一样，成为城市日常行动的一部分。
（本文由 经理人月刊 授权转载；首图来源：WeMo）